研发管理潜质分析报告

在研发型企业中，我们往往发现这样一种现象：技术同样出色的二位项目经理带领的团队取得的绩效却有很大差别——知识和技能几乎完全相同的人在管理工作中取得了完全不同的结果。有一些人作为研发骨干时发挥了相当程度的聪明才智，但一旦作为管理人员，就容易给人感觉散漫、自我、没有团队协作管理意识和整体协调安排能力，无论是上级还是同事，都感觉难于与之沟通，团队成员亦对之有诸多抱怨。而另一些人成为研发管理人员后，则给人感觉易于沟通、开放、耐心、富有责任心、有统筹规划意识、情绪稳定、待人接物给人感觉如沐春风。这样的人自然就成为了研发团队和上级之间良好沟通的桥梁。相应的，这两类人带出的研发团队取得的绩效有显著不同——毋庸置疑，后者的绩效明显好于前者。根据统计，我们发现这两类人的性格有比较明显的分布规律。通过这种类型差异的统计数据，我们可以在选拔或招聘的时候对不同类型的人进行区分，分流到合适的岗位。

个性特征影响人们学习以及处理事情的方式，尤其是当员工置身于一个新的岗位中，遭遇挫折和错误时，个性特征就变得更加重要。抓住员工的个性，显然对达成工作绩效至关重要。但问题是，当一名候选人犹如一张白纸展现在你眼前时，该怎样才能知道他在工作中的行为偏好？如何才能预先发现符合我们需要的人才，让这个人从一开始就是对的？

个性是个人典型或偏好的行为、思考和感受方式，大多数人认为个性是稳定的、不随时间改变的，是结构化的、因人而异的。个性特征与工作绩效表现有着实质联系。一个人是否能在工作中表现高效，应该从以下四个特性进行考查：1.专业经验，专业背景；2.个体为了直接目标表现出来的动机；3.个体的智力水平，沟通能力，领导能力；4.个体的工作喜好及其风格。我们常常提到胜任力， 不仅包括知识、技能、态度等基本的胜任力，个性也是胜任力之一。

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在阅读本报告前，您需要掌握以下原则：

首先，研发人员性格测试是基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述，没有对被测者的知识、 经验进行评估，因而不能单独用于重要的人事决策。
其次，分数是相对数值，常模不同，则分数参照的标准不同，对分数的解释相应的也会不同 。本报告测验结果使用1-10的标准 分，其中4分以下为较低水平，4-7分为中等水平，7分以上为较高水平。
测评报告中涉及的维度非常多，基本囊括了研发人员所需具备的能力要求，但在具体使用测 验各指标时应考虑工作要求的特点。例如沟通和交流能力对于前台研发人员的重要性要高于后台研发 人员，因此如果参测者是前台研发人员，沟通能力和用户导向就是重点考察内容之一，如果你已经建立了本企业的胜任素质模型，可以通过自定义OPQ维度设置在本报告结果中心的折线图中突出你所关心的关键胜任素质。。

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解读报告步骤：

第一步：结合数据结果中心图表和分测验报告全面了解候选人，重点考察岗位要求的核心素质：

– 首先了解候选人的诚信度水平，如果候选人诚信度水平较低，则需考虑风险性，如果报告显示测谎量表异常，则表明参测者伪作答可能性较高，分数可靠性需要质疑。
– 其次从总体上把握参测者优劣势，数据结果中心整合了各分测验结果，依次阅读各图表中的极端数据，可以明确参测者的优劣势。
– 最后进行要点分析，即重点分析候选人在岗位核心素质要求的指标上的侧重区域，是否达到职位要求。

第二步：诊断候选人的研发风格和方式，评估与组织、团队的融合度：

– 考察参测者的研发风格，用来评估与更适合哪种类型的研发人员（后台或前端），作为辅助决策的角度。

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1管理潜能

2基本管理素质

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3潜在管理风格

说明：

本部分为各测验结果的分数呈现，维度界定及详细结果描述请结合各分测验报告阅读。

　　一般而言，研发成员中会有一部分人是可以晋升为研发管理潜质的人员。他们既熟悉业务和技术，有一定的管理潜质。

　　相对而言，庄靖军的逻辑思维、创新能力、学习能力、分析能力较强，适合作为骨干型研发人员。

素　　　　质
研 发 分 流		素质A	素质B	素质C
	管理型	较强沟通表达能力	较强团队管理意识	较高的责任心
	骨干型	创新意识	解决问题、挑战意识	逻辑思维能力

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研发岗详细维度得分解析：

下表列出了庄靖军这次测评的研发特质详细维度结果，包括其总体匹配度、作答有效性水平、个性特质与岗位的匹配情况。

维度名称	匹配等级	得分	最低分	最高分	描述	量表
高度匹配：██   中度匹配：██  低度匹配：██
执行力		10	0	10	反映个体化解冲突执行政策的执行能力（discD指数）
目标设置		10	0	10	反映个体分解计划、灵活设定阶段目标能力（NJ指数）
规划安排		9.7	0	10	个体的规划安排、快速部署的能力（J指数）
时间管理		9.8	0	10	个体的时间管理概念
任务分配		9.9	0	10	个体任务分配能力
授权管理		8.9	0	10	个体的授权管理意识及能力
团队管理		8.9	0	10	个体的团队管理意识及能力
决策判断		9.4	0	10	个体的理性决策判断能力
激励推动		8.9	0	10	反映个体为达成目的而持续推动的策略和方法
培养下属		10	0	10	个体培养下属的意识
沟通协调		8.2	0	10	个体能否清晰理解他人表达的内容，流畅地与他人沟通思想和感情

维度名称	匹配等级	得分	最低分	最高分	描述	备注
人际关系		8.9	0	10	个体能否与有关人员建立并维持良好关系，形成有助于工作的关系网络
监督反馈		10	0	10	个体监督反馈意识
应变调控		8.3	0	10	个体的应变调控能力
战略理解		9.1	0	10	个体对公司战略的理解能力
责任心		6.9	0	10	个体的责任心。	OPQ
高度匹配：██   中度匹配：██  低度匹配：██

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作答有效性分析： 本部分将综合考虑庄靖军的作答情况，对庄靖军这次测试的作答有效性进行分析。
作答时间：20分23秒	参考时间：35分钟
测谎量表：L=9	L<=5 ：为理想范围，诚实指数高。 L>5 但小于8 ：部分未真实回答，但在总体可信范围，测试结果具参考性。 L>=8 ： 为不可信范围，候选人未真实答题，测试结果不可信
内在一致性指数：70	内在一致性:一般范围（42-90，更高亦常见）
庄靖军的作答时间正常。 庄靖军测谎量表异常，测试结果不可信。 庄靖军的内在一致性得分正常，对于出现在不同量表的同维度题目作答基本一致。

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1、 上述适合性计分与判断均基于人力资源人员对候选人员绩效及资质已了解的基础上。

2、在一个竞争激烈的场合，如果员工极力掩盖其自认为不好的个性，如何去把握其真实的个性？ 候选者为了迎合企业需求去表现他/她自己是很常见的现象，但是我们可以通过各种方法克服。比如：通过用“迫选”量表的形式可以把由于这些因素带来的反应偏差或扭曲减到最小，以及通过对候选者许多不同方面的回答来测量候选者的一致性。

3、即便企业对想要的人有清晰的预期，但具体在由岗位要求向测评问题的转化上，怎样保证测评的科学性和准确性？比如：忠诚、义气？很多企业都有这种问题，对于中国企业文化的融入性很难做测评。不过这些文化概念背后都是行为，比如：忠诚是一个我们想像出来的形象，但什么行为对企业来说是忠诚的表现，是可以具体的。而转化为忠诚行为后，则比较容易进行量化测评。

4、人力测评更多是参考而不是决策的依据。HR若能与候选人进行一些放松性的聊天，多一些实际观察，将有助于提高选拔评估的准确性。此外，人力资源经理不要仅仅停留在量表工具的使用上，而应该在使用和实践量表工具的同时，尽可能多学习一些心理测量学的技巧及评估的原理。

5、 迄今为止尚无某一种理论能够完全的描述一个人，本测评采用的APESK及OPQ以及DISC理论模型也不能对待测人员进行全面描述及判断。测评得分及判断仅供参考。若为选拔使用，请结合实际访谈对待测人员特点进行实际了解。

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