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OPQ管理潜质综合评估报告

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推荐等级 ★★☆☆☆

一直以来，我们都在寻找那些有激情的、与企业价值观一致，既能够与同事融洽相处又能带领他们完成业绩的管理型员工。要胜任管理岗，业务能力和业绩并非惟一决定因素，个性也相当重要。想想你身边的人，有些人虽然业绩一流，但态度傲慢，既不愿意与别人分享知识，也从不去寻求他人的建议和帮助，对他人的反馈淡然处之，对他人的意见索性断然拒绝。而另一些人也许截然相反。

个性特征影响人们学习以及处理事情的方式，尤其是当员工置身于一个新的岗位中，遭遇挫折和错误时，个性特征就变得更加重要。抓住员工的个性，显然对达成工作绩效至关重要。但问题是，当一名候选人犹如一张白纸展现在你眼前时，该怎样才能知道他在工作中的行为偏好？如何才能预先发现符合我们需要的人才，让这个人从一开始就是对的？

个性是个人典型或偏好的行为、思考和感受方式，大多数人认为个性是稳定的、不随时间改变的，是结构化的、因人而异的。个性特征与工作绩效表现有着实质联系。一个人是否能在工作中表现高效，应该从以下四个特性进行考查：1.专业经验，专业背景；2.个体为了直接目标表现出来的动机；3.个体的智力水平，沟通能力，领导能力；4.个体的工作喜好及其风格。我们常常提到胜任力， 不仅包括知识、技能、态度等基本的胜任力，个性也是胜任力之一。

为帮助中、高基管理人员选拔，《OPQ管理潜质报告》呈现了测试者的天然能力倾向、基本管理素质、核心管理潜质、潜在管理风格，为HR及高层决策提供参考线索。

在阅读本报告前，您需要掌握以下原则：

OPQ(Outstanding Potential Questionnaire)管理潜质测试是基于被测者的个性，对其潜在能力倾向、潜在工作行为风格的预测，没有对被测者的知识、技能进行评估，需要结合对候选人的基础情况进行实际了解才能进行判断。
测评报告中涉及的维度涵盖了管理人员所需具备绝大部分的能力维度。如果你已经建立了本企业的胜任素质模型，可以通过自定义OPQ维度设置在本报告结果中心的折线图中突出你所关心的关键胜任素质。

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解读报告步骤：

第一步：初步评价
报告封面显示的推荐星级代表候选人的综合素质，这是根据一般能力测验、管理素质和管理技能这三项测试的总分生成的综合指数，可以用这个来判断候选人和管理岗位的相性与匹配度，他的能力素质有没有达到岗位的要求。
如果候选人的推荐星级低于三星，那基本可以确认淘汰了，因为这代表这个候选人的综合素质偏低，和岗位的匹配度低于平均水平，可能无法胜任这个岗位。
另外，也有可能会出现多个候选人拥有相同星级的情况，这种时候就应该具体分析他们在各分测试里的表现，根据岗位要求的核心素质对他们进行深入解析。
第二步：具体分析
打开后台数据查看候选人具体的维度得分，根据上面各子维度的具体分数和排名，进行横向比对，分析他们优劣势，以此来筛选出合适的候选人，淘汰不合岗位要求的人选。
第三步：核心素质
在有了初步的评价之后，还需要结合数据结果中心图标和分测验报告，全面了解、考察候选人是否具备岗位要求的核心素质，有没有达到要求。
首先，我们需要查看候选人的测谎指数。如果他在测谎量表中的得分较高，就表示他的诚信度比较低，也意味着他在答题过程中有作假的可能，那么在考察各项结果的时候，就得考量下这位候选人分数的真实性了。
其次，我们需要在数据结果中心查看测验者各分测试的结果，并找到各个图表中比较极端的数据，根据这些数据就可以明确他们优劣势，清楚而迅速地判断出他们最突出的能力、与最欠缺的那项分别是什么。
最后再根据上面的结果进行要点分析，看看候选人在与该岗位相关的各项指标上，分别是什么样的水平，有没有达到岗位要求。
第四步：相性诊断
– 测验者的管理风格、管理方式，以及他们能否很好地融入团队中，也是判断他们能否胜任岗位的重点考察之一。了解他们的管理风格，看看他们与企业文化的融合度如何，与公司的理念是否一致，来作为辅助决策。
第五步：使用场景
测验者的个性特征其实并没有什么好坏之分，所谓的优劣势也只是相对而言，可能在该岗位上他们不能很好地发挥自己的能力，却能完美胜任另一个岗位，所以这份报告也经常作为考虑测量者未来发展规划的辅助，或者是在怎么激励他们潜能时使用。

1能力与个性倾向(以个性维度划分的管理优势潜质倾向图)

2基本管理素质(泛管理素质维度)

3核心管理潜质(管理人员的具体胜任力指标)

4潜在管理风格

说明：

本部分为各测验结果的分数呈现，维度界定及详细结果描述请结合各分测验报告阅读。

管理风格释义

参与/团队式: 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。
教练式: 该风格管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
放权/授权式: 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
指示式: 由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。

管理岗详细维度得分解析：

下表列出了李彬朔这次测评的管理特质详细维度结果，包括其总体匹配度、作答有效性水平、个性特质与岗位的匹配情况。

维度名称	匹配等级	得分	人群平均分	描述
高度匹配：██ 中度匹配：██ 低度匹配：██
挑战意识		4.1	4.7	个体从事管理职位的动机及愿望
亲和动机		6.6	6.9	个体对待同事成员的亲和性及融入性
解决问题		6.3	6.3	个体对于困难或挑战的解决欲望及能力。
创新意识		6.1	6.0	个体的创新意识、创造力
决断力		5.6	5.7	个体的决断力，在压力下迅速做出抉择的能力
灵活性		6.9	6.8	个体的面对多变环境及市场的灵活性
分析能力		6.2	6.0	个体是否试图能看清市场发展趋势和公司所处阶段，并根据他人情况采取适当策略支配和统率他人（N指数）
主动性		6.6	7.7	反映个体是否具有积极主动的生活态度和工作方式，是否喜欢自己主导工作和生活（SJ指数）
责任心		6.9	6.9	个体的责任心
说服力		6.9	8.0	个体的说服力
压力管理		6.9	7.7	个体面临压力时的处理方法及抗压能力

维度名称	匹配等级	得分	人群平均分	描述
情绪稳定性		6.2	6.5	个体的情绪稳定性
感召力		6.3	6.6	个体的感召力，受人信任指数
团队协作		7	6.9	个体的团队协作意识
人际敏感		6.6	7.0	个体对他人感受的敏感度
执行力		6.8	9.0	反映个体化解冲突执行政策的执行能力（D指数）
目标设置		7	9.2	反映个体分解计划、灵活设定阶段目标能力（NJ指数）

维度名称	匹配等级	得分	人群平均分	描述
规划安排		6.1	8.4	个体的规划安排、快速部署的能力（J指数）
时间管理		6.2	8.5	个体的时间管理概念
任务分配		6.3	8.6	个体任务分配能力
授权管理		5.9	8.3	个体的授权管理意识及能力
团队管理		5.9	9.0	个体的团队管理意识及能力
激励推动		5.9	8.5	反映个体为达成目的而持续推动的策略和方法
培养下属		5.9	8.2	个体培养下属的意识
沟通协调		4.1	7.7	个体能否清晰理解他人表达的内容，流畅地与他人沟通思想和感情
人际关系		5.9	8.5	个体能否与有关人员建立并维持良好关系，形成有助于工作的关系网络
监督反馈		5.5	7.8	个体监督反馈意识
应变调控		5.9	8.0	个体的应变调控能力
决策判断		6.4	8.3	个体的理性决策判断能力
战略理解		6.1	8.3	个体对公司战略的理解能力
高度匹配：██   中度匹配：██  低度匹配：██

作答有效性分析： 本部分将综合考虑李彬朔的作答情况，对李彬朔这次测试的作答有效性进行分析。
作答时间：18分50秒	参考时间：35分钟
测谎量表：L=4	L<=5 ：为理想范围，诚实指数高。 L>5 但小于8 ：部分未真实回答，但在总体可信范围，测试结果具参考性。 L>=8 ： 为不可信范围，候选人未真实答题，测试结果不可信
内在一致性指数：85	内在一致性:一般范围（42-90，更高亦常见）
李彬朔的作答时间正常。 李彬朔诚实指数高。 李彬朔的内在一致性得分正常，对于出现在不同量表的同维度题目作答基本一致。

通常我们在考察员工的时候，不仅要考虑绩效水平，还需要考虑他在管理方面的胜任力，九方格图将绩效和胜任力的理念结合在一起，将具有不同绩效和胜任力等级的员工分为九类，放在九个方图里相应的格子里，形成下方的“九方格图”。根据放在每一个方格的人员来确定谁具有胜任更高职位的能力，也可以作为帮助员工设计合理职业规划的依据。

绩效评估分为三个等级：优秀、完全达标和有所贡献。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至在某些方面还持续性的超标；达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，偶尔在某些方面超出任务要求。有所贡献的绩效，表示绩效没有完全达标。

请评估李彬朔的绩效等级，即可在灰色区域中找到他所在的方格，从而辅助您做出相应的晋升决策。

绩　　　　效
管 理 潜 能		优秀	达标	有所贡献
	高 4*5*	当前具备升迁到更高管理层级的能力	将来有能力晋升,但首先应该在目前的岗位上做的更加出色	在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平,但具备较高潜质
	中 3*	有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责,比如从普通经理到大区经理	有可能在目前的层级承担更多的职责,但是应该努力达到优秀的绩效	在某些工作方面表现良好,但其他方面表现不佳,应该努力提升当前层级的绩效水平
	低 1*2*	有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作,工作老练	需要往更优秀的绩效(第3方格)努力	在自愿、稳妥和有能力的基础上,必须帮助其绩效达标, 否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会

*代表推荐星级，如5*代表推荐星级5星。

优势：

考虑问题理智、清晰、简洁，不受他人影响，客观的批判一切，运用高度理性的思维做出判断，不以情感为依据。用批判的眼光审视一切，如果形势需要，会非常坚强和果断。

你不屈从于权威，并且很聪明，有判断力，对自己要求严格，近乎完美，甚至也这样去要求别人，尤其讨厌那些不知所措、混乱和低效率的人。你有很强的自制力，以自己的方式做事，不会被别人的冷遇和批评干扰，是所有性格中最独立的。

你是优秀的策略家和富有远见的规划者，高度重视知识，能够很快将获取的信息进行系统整合，把情况的有利与不利方面看的很清楚。具有独特的、创造性的观点，喜欢来自多方面的挑战。在你感兴趣的领域里，会投入令人难以置信的精力、专心和动力。

劣势：

你只注重自己，很少去理解他人，自以为是，对他人没有耐心，总是想当然的把自己的观点强加给别人，制定不切实际的高标准。你需要学会去了解别人的感受和想法，以避免你冒犯他人。

你过于注重远见卓识，很容易忽略和错过与自己理论模式不符的细节和现象；爱玩弄智力游戏，说些对他人没有意义、似是而非的话语。你需要简化你既理论又复杂的想法，更好的与别人交流。

你过分独立的个性和工作习惯，使得你总是“拒绝”别人的参与和帮助，难以发现自己计划中的缺陷。建议你保持耐心，多向他人请教，这样可以帮助你提早了解一些不合实际的想法，或者在大量投入之前做出必要的修正和改进。

你有时会过于固执和死板，沉迷于一些出色的但不重要的想法中，并且事事要求完美；如果你想成功，你需要判断事情的重要性，学习接受生活并与他相处，学会放弃。